W tradycyjnym podejściu do zarządzania powstałym na początku 20 wieku pracownika traktowało się jako trybik w procesie produkcyjnym. To podejście sprawdzało się w przypadku produkcji taśmowej, kiedy potrzebne umiejętności pracownika ograniczały się do wykonywania jak najszybciej kilku prostych czynności – a to powodowało, w każdej chwili, mógł być on zastąpiony przez innego pracownika.  A efektywność (zyski) firmy w głównej mierze zależały od sprawności zaangażowanych środków produkcji (maszyny) a nie od efektywności jej pracowników.

W dzisiejszych czasach kiedy coraz więcej firm opiera się na usługach, kluczowy wpływ na efektywność firmy ma efektywność osobista jej pracowników.  

W związku z tym efektywność firmy może być różnie rozumiana w zależności od rodzaju firmy, kontekstu jej otoczenia biznesowego i sposobu generowania przychodu..

I tak, w tradycyjnym modelu finansowym, efektywność firmy jest rozpatrywana pod kątem pracy włożonego w nią kapitału. Czyli patrzymy na nią jak na czarną skrzynkę –  z wejściem w postaci włożonego kapitału i z wyjściem w postaci osiąganego zysku. Jej efektywność mierzona jest osiąganymi zyskami w stosunku do zaangażowanego kapitału (np. ROA) lub inwestycji (ROI).

Takie spojrzenie adekwatne do dużych firm produkcyjnych, z dużym parkiem maszynowym i budynkami nie jest już odpowiednie, kiedy spoglądamy na firmy usługowe, oparte na ludziach, lub w których dominuje czynnik ludzki (people driven), a które mają coraz większy udział w gospodarce światowej. W tego rodzaju firmach napędem rozwoju i źródłem jej przychodów nie jest już tylko kapitał, ale praca, wiedza i kompetencje zatrudnionych tam ludzi.

W takim przypadku, kiedy wchodzimy w głąb tej czarnej skrzynki, dostrzeżemy działania firmy oraz szczegóły, pozwalające zmierzyć jej efektywność operacyjną – tj. jak efektywnie przetwarza całość procesów począwszy od złożenia zamówienia, jego obsługę aż do jego zakończenia. W tym znajdują się też takie procesy jak np. fakturowanie czy obsługa reklamacji. Całościowa  efektywność operacyjna w takich firmach zależy ostatecznie od pracy ludzi, procesów i wykorzystywanych narzędzi.

I tak zastosowane narzędzia jak np. systemy komputerowe czy dopracowane procesy zdecydowanie zwiększają efektywność operacyjną, to jednak jej ostateczna efektywność zależy od ludzi zaangażowanych w ich obsługę – czyli ich efektywności osobistej.

A sama efektywność osobista – bezpośrednio wypływa z ich wiedzy, umiejętności oraz zdolności do ich wykorzystania niezależnie od warunków zewnętrznych jak nieoczekiwane zdarzenia, stres, zmiany w otoczeniu – czyli ich wewnętrznego nastawienia i zdolności do utrzymywania koncentracji na pracy w dłuższym okresie czasie. 

Zatem, patrząc na to w ten sposób, okazuje się, że bezpośrednie inwestycje w efektywność osobistą ludzi w firmach typu people driven przekłada się na jej efektywność operacyjną oraz finansową. Takie bezpośrednie przełożenie wykazali Felix Barber i Rainer Strack w artykule „Naucz się zarządzać firmą, której głównym zasobem są ludzie” opublikowanym w Hardvard Business Review Polska z kwietnia 2007.

W tym artykule tradycyjnie rozumiany zysk ekonomiczny, w którym dominujący udział ma czynnik kapitałowy, jest określony wzorem:

Zysk ekonomiczny = (ZZI– KK) x ZK

gdzie:

ZZI  – % zwrotu z inwestycji

KK – % koszt kapitału

ZK  – zainwestowany kapitał

w wyniku kolejnych przekształceń został przetransformowany na wzór, który powinien być stosowany w jednostkach w których dominuje czynnik ludzki:

Zysk ekonomiczny = (PP– ŚKP) x Z

Gdzie:

PP – produktywność pracowników

ŚKP – średni koszt pracownika

Z – zatrudnienie

Co oznacza że dla firm, jednostek w których dominuje czynniki ludzki, wszelkie inwestycje w narzędzia, procesy i efektywność osobistą, mają biznesowe uzasadnienie, bo podnoszą produktywność pracowników, czy to poprzez zwiększenie ich wydajności, czy obniżenie kosztów obsługi procesów operacyjnych,.

O ile wydaje się, że większość firm w Polsce jest już gotowych inwestować w różne narzędzia informatyczne zwiększające produktywność, to już mniej ich jest gotowych dopracować procesy łączące te narzędzia z obsługującymi ich ludźmi. Natomiast najmniej firm jest gotowych inwestować w efektywność osobistą pracowników, choć przecież te inwestycje nie muszą być nawet związane ze szkoleniami, wiedzą czy kompetencjami pracowników, aby uzyskać dużą poprawę ich efektywności i przy okazji zwiększyć zaangażowanie i identyfikowanie się firmą.

Wystarczą punktowe działania przynoszące korzyść zarówno pracownikom jak i firmie a dotyczące poznania i wykorzystanie ich naturalnych talentów, oraz skłonności a potem stworzenie środowiska w którym są samoistnie i wewnętrznie zmotywowani.

Więcej o efektywności osobistej, z czego ona wynika i jak można ją zwiększać w prosty sposób, w kolejnych wpisach.